Данни от всякакъв тип могат да докажат всичко, щом бъдат достатъчно старателно обработени. Колкото и категорични да са числата, ако бъдат притиснати в ъгъла – целенасочено или поради липса на компетентност – няма „истина“, която да не може да бъде потвърдена. Най-отявленият пример е историята за едно пиле, порция ориз и двама гладни. Щом храната е изядена, статистиката може да твърде, че средно всеки е ял мръвка с гарнитура. Дали обаче е било точно така?

Парадоксът може да стигне и по-далеч. На страницата Фалшиви зависимости могат да бъдат открити странни идеи за взаимовръзки. Например, че броят на разводите в щата Мейн е в корелация 99.26% с количеството консумация на маргарин на човек от населението в САЩ.

За щастие повечето разсъдливи хора подлагат на съмнение причинно-следствената връзка между двете явления. За нещастие е твърде възможно същите тези хора, иначе надарени с интелект и проницателност, да допуснат грешка при разчитането на резултати от проучване, което е свързано с тях самите. Например когато са на ръководна позиция и се анализират отговорите във вътрешно-фирмено допитване за удовлетвореност на сътрудниците.

Съставянето на въпросници, данните от които да могат да се приемат за достоверни, си е цяла наука

Има множество фактори, които трябва да бъдат отчетени. Кой, кога с какво намерение дава отговорите са само част от тях. Най-интересен обаче е феноменът на „проектираният образ“. Онова впечатление, което иска да създаде за себе си отговарящият на въпросите. Особено, ако от това по някакъв начин зависи благосъстоянието му. Не се случва умишлено. И ако задачата е да бъде оценен този, който превежда пари в сметката всеки месец, може би е твърде вероятно отговорите да се разминават с действителното отношение.

Това далеч не означава, че всеки опит да се разбере какво е мнението на служителите в една организация е излишен, защото е обречен на провал. Отношението към сътрудниците като личности, а не само като оперативни изпълнители, е императив за съвременните компании. Определянето на състоянието и допитването за мнение могат да увеличат неимоверно добавената стойност с по-висока степен на ангажираност, преодоляване на трудности и подкрепа за развитие.

Какво е необходимо да се промени?

Преди всичко трябва да се приеме подход, който е повече от статичното представяне на ситуация без контекст всеки шест месеца. Динамиката на ежедневието е с категорично въздействие както в личен, но и не по-малко в професионален план. Днес може би кафето не е било достатъчно или напротив – в повече. А може би ръководителят на екипа е задал въпрос, който не е провокирал особено добри чувства?

Немислимо е анкета с едни и същи 15 въпроса да бъде попълвана ежедневно. Дори и да са формулирани по различен начин.

Как да бъдат събрани данни, които да изпълнят това вътрешно оценяване?

Най-важният е въпрос в края на деня е Искам ли и утре да бъда отново тук? Той важи не само в професионален аспект, но също е двигател на силни процеси за лична промяна. Дори с цената на компромис да се игнорира нуждата от някаква трансформация, достигането до критично натрупване е неизбежно. То може да се прояви с вземането на категорични решения, проява на негативно отношение или друг вид „прегаряне“. А може и да доведе до режим на „тихото напускане“, при което единствената мисъл е „ден да мине, друг да дойде“.

Периодичното запитване – Бихте ли препоръчали на приятел подходяща свободна позиция в организацията? – разширява разбирането за възприемана сигурност и удовлетвореност. Така се адресира не само въпроса за работната среда като цяло (едва ли някой би въвлякъл важен за него човек в токсична обстановка), но същи и за нивото на заплащане (защото хората си говорят кой-къде-колко и препоръката е ясна заявка за доброто ниво на заплащане).

Как тези категорични отговори Да и Не могат да помогнат за последващи действия?

За мениджмънт събирането и обвързването с контекст – ключови събития, периоди, разговори – може да представи пулса на организацията. Бяха ли реалистични заложените цели за продажби? Достатъчен ли беше срокът за реализиране на този продукт? Какво въздействие имаха срещите за обратна връзка и предоговаряне на заплащането? Без да бъдат така конкретно зададени въпросите лесно може да се отчете какво въздействия са имали тези ситуации върху желанието и утре колегите да бъдат там, където са днес.

За сътрудниците въпросът дали и на следващия ден желаят да са част от същата организация задължително ще мотивира поведението им. От една да продължат да добавят стойност с уменията си или да потърсят друго място, където ще продължат напред. Каквото и решение да вземат, то би било най-правилното за тях самите и за компанията в резултат.

_{Изображение: Ryoji Iwata от Unsplash}